Från Ledningsgrupp till Agilt ledningsteam – hur och varför

Från Ledningsgrupp till Agilt ledningsteam – hur, varför, varför inte?

 

Bakgrund – hur det hela började

För ett par år sedan arbetade jag som sektionschef på Svenska Spels utvecklingsavdelning (slutade där våren 2014).

Den sektion som jag ansvarade för var en av fem utvecklingssektioner, med ansvar för webb- och mobilutveckling. Vi hade jobbat mer eller mindre agilt under 6 år.

När arbetssättet spred sig till de övriga sektionerna och förståelsen för agila arbetssätt började växa runt om i företaget kändes det som att det började bli lättare att faktiskt få till en högre kvalité och ökad produktivitet och arbetsglädje. Både IT och ”affärssidan” insåg vad som fanns att vinna med tätare leveranser som bidrog till ökat affärsvärde och kundnytta.

Men vi i ledningsgruppen för IT-Utveckling, med de olika konstellationer den hade under åren, fortsatte att springa på många uppgifter och uppdrag samtidigt, det tog lång tid för oss att slutföra uppdrag just för att vi hade så mycket igång samtidigt. Vi var heller inte bra på att kommunicera eller visualisera vad vi jobbade med eller beslut som tagits.

 

Kort sagt; fast vi gärna ville att organisationen skulle jobba agilt så jobbade vi själva inte på ett sätt som var ens i närheten av agilt.

Så första steget till förändring började med att jag, utifrån egna tankar och idéer, det jag visste om agila chefsteam från andra verksamheter som jag besökt samt från litteratur inom området, tog fram ett förslag på hur vi skulle kunna jobba. Utifrån förslaget som jag lade fram för ledningsgruppen utarbetade vi tillsammans det arbetssätt vi ville ha som ledningsteam.

I den här texten ska jag beskriva denna ledningsgrupps resa mot utökat teamarbete, hur vi startade och hur vi lyckades (och misslyckades ibland) på vägen.

Motivet för att jobba som ett agilt ledningsteam

 

 

 

Anledningen till att jobba agilt i en ledningsgrupp, är förstås detsamma som varför man vill jobba agilt överhuvudtaget;

  • För att få bättre fokus
  • Därmed kunna leverera bättre (snabbare och tydligare)
  • Genom att också jobba tillsammans
  • Och kunna åstadkomma bättre resultat
  • Dessutom agera som bra förebilder för våra medarbetare.
    Och vi bidrar därmed bättre till att skapa förutsättningar för dem att jobba agilt

Vi diskuterade tillsammans de här motiven – min önskan var att alla skulle vara överens om dem, som en grund, innan vi bestämde hur vi skulle kunna göra.

 

Mitt förslag till arbetssätt för vårt ledningsteam

I korthet gick förslaget ut på att vi skulle försöka använda Kanban som metod men med många inslag från Scrum också, dvs; använda en prioriterad backlogg, ha en produktägare (vår utvecklingschef) som bestämmer vilka som är de mest prioriterade uppgifterna, genomföra backlogg workshops där vi bryter ner uppgifterna i mindre delar, har återblickar och inte minst regelbundna ”demos” där vi visar för våra medarbetare av vad vi jobbat med och åstadkommit under en period.

Min önskan var också att ändra benämningen på vår ledningsgrupp till ledningsteam och visa att även vi jobbade som ett team.

Det förslag som presenterades för ledningsgruppen såg ut så här:

 

  • Att vi skulle ha en gemensam prioriterad produktbacklogg med uppdrag som vi hade framför oss. Vilken typ av uppdrag som backloggen skulle innehålla kom vi tillsammans överens om – det skulle exempelvis kunna vara: arbete kring utvecklingsprocessen, metod/arbetssätt, kompetenskartläggning, hantera delar av teamens hinderlistor för sådant de inte kan lösa själva etc.
  • Att vår utvecklingschef skulle vara vår produktägare och ansvara för prioriteringarna på produktbackloggen.
  • Att vi tillsammans skulle bryta ner uppdragen till aktiviteter som vi för in på vår kanbantavla.
  • Att produktbackloggen och kanbantavlan var tillgänglig via Utvecklingsavdelningens sajt/arbetsyta på vårt intranät.
  • Att vi en gång i månaden skulle ha demo för varandra, teamen, eller andra berörda.  Då vi presenterade de uppgifter vi avslutat (kunde betyda presentation av material, utskick av dokument o.s.v.), samt status på det som pågår.
  • Ståuppmöten åtminstone en gång i veckan. Vi körde en gång per vecka, kring luchtid för att alla skulle kunna delta.
  • Återblickar – så viktiga! Behövdes extra mycket i början då vi trevade med ett antal klurigheter som nedbrytning, andel arbetstid till ledningsgruppens jobb etc.

 

Hur gick det då?

Det här sättet att jobba som team och göra fler uppgifter tillsammans var inte helt enkelt eller något som fungerade klockrent från början. Men vi tog oss dit steg för steg.  Det viktiga är inte hur snabbt man förändras utan att det sker förändring och det lyckades vi med.

Några exempel;

  • Efter 3 månader körde varje sektionschef en genomgång av vad ledningsteamet genomfört de senaste månaderna (ex prognos, budget, målnedbrytning utifrån affärsplan, genomgång av utvecklingsprocessen, planering av utvecklingsaktiviteter under ett kvartal, verktygsgrupp, m.m.). Det uppskattades mycket av medarbetarna som därmed fick mer inblick i vad vi i ledningsteamet ägnat vår tid åt.
  • Materialet som vi använde i ovan nämnda ”demos” sattes ihop av vår utvecklingschef och distribuerades till samtliga medarbetare.
  • Vi hade regelbundna återblickar, med ett intervall som vi tillsammans kom överens om. De blev inte riktigt den frekvens jag kanske hade hoppats på, men de gav oss ändå ett antal förbättringspunkter som vi sedan jobbade med.
  • Vi körde veckovisa standup-möten där vi tog upp aktuella uppdrag, deras status och eventuella hinder. Vi genomförde dessa som korta möten (30 min) som vi la tidigt på morgonen eller kring lunch för att inte stycka sönder våra dagar.
  • Vi hade en backlogg, som var prioriterad, och som vi hanterade i samma verktyg som övriga organisationen använde (Rally Software).

 

Några exempel på ”klurigheter” och saker vi snubblade på:

  • Vad ska man lägga upp på vår gemensamma ”to-do-lista” och inte?

Vi fick prova oss fram… Vi jobbade inte 100% av vår tid med sådant som fanns på ledningsteamets backlogg. Våra dagar togs upp av mycket annat – exempelvis möten, icke-planerade uppgifter och samtal (helt enkelt en hel del ”brandkårsutryckning”)

  • Stycka stora uppgifter!
    Precis som för vilket annat team som helst så var det viktigt för oss att stycka uppdragen och kunna ta hand om deluppdrag. Då vi hade för stora uppgifter på vår tavla så blev de hängande där vecka ut och vecka in, alltså var då situationen precis likadan som tidigare då det tog lång tid att bli klar med saker. Stora skillnaden var dock att det blev ett väldigt tydligt problem när uppgiften fanns med på vår Kanban-tavla. Men stycka stora uppgifter för att oftare får vara med om den härliga känslan att avsluta uppgifter.
  • Sätt en WIP-limit. WIP står för Work in process. Det här handlar alltså om att begränsa mängden samtidigt pågående arbetet. Vi kategoriserade våra arbetsuppgifter i kategorierna ”Måsten”, ”Delegerat”, ”Verksamhet” etc. och för varje kategori satte vi en WIP-gräns. Utan begränsningar för mängden samtidigt pågående arbete löper man en stor risk att inte kunna komma till tidigt avslut med sina uppgifter, och det är vad man lyckas avsluta som är det viktiga – inte hur mycket man har igång.
  • ”Weekly standups” – fastna inte vid att var och en bara tittar på tavlan och rapporterar på varje uppgift, uppifrån och ned. Se till att ha standups som visar på vad man åstadkommit sedan senaste mötet, vad man planerar för kommande vecka samt eventuella hinder. Kom ihåg: dessa möten är för att underlätta synk, samarbete, transparens m.m. – inte för avrapportering.
  • Ha återblickar.
    Som chef ligger det nära till hands att tänka att man är för upptagen för att ta sig tid att vara med på ett tvåtimmarsmöte för att återblicka senaste 1-2 månaderna. Slira inte på den här punkten, är mitt tips!
  • Om ”vanliga ledningsgruppsmöten”: ja, vi fortsatte att ha dessa möten varannan vecka. De behövdes bland annat för informationsspridning, från vår chef och från oss sektionschefer till varandra m.m.

 

Vilka vinster har vi uppnått?

 

 

Jag upplever att de främsta vinsterna vi uppnådde var att kände att vi var mycket tajtare som ledningsteam.  Vi jobbade mer tillsammans, såg till att uppgifter inte alltid hamnade på bara en person. Vi hade större inblick i varandras olika situation inom respektive sektion, vi hjälptes åt mer kring olika uppdrag vi hade, och vi hade större förståelse för vad som är lika och olika mellan de olika sektionerna.

Den här texten handlar om början på en resa, en resa som jag var med på under drygt ett år. Att jobba agilt är att befinna sig i ständig förändring, i små steg av ständiga förbättringar.  Det viktiga är inte var man startar, eller hur fort resan går, utan att den sker, och att man känner att det sker framsteg.  Och att man vågar experimentera, och prova saker. Därför är det så viktigt att man har återblickar, så man har hållpunkter där man kan reflektera över de förändringar man har gjort.

Lycka till om du vill och kan ta med ett ledningsteam på denna resa!